CONTROLE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET SOCIALES
L’organisation et les relations de travail

 

Premier travail : présentation des connaissances de base

  1. Comment certaines entreprises ont-elles modifié l’organisation du travail pour contrer la crise du travail ? (3 points)
  2. Quels sont les deux apports principaux des Japonais en matière d’organisation du travail ? (3 points)
  3. Qu’est-ce que les cercles de qualité ? (2 points)

Deuxième travail : commentaire et analyse d’un document

Les papeteries françaises Canson et Montgolfier sont rachetées par le groupe Arjomari en 1976, puis regroupées avec le papetier espagnol Guarro. Canson-Guarro compte 1 300 salariés, dont la moitié travaille à l'étranger. L'entreprise occupe toujours la " verdoyante vallée ardéchoise ".
Au début des années 80, l'établissement fonctionne de façon quasi taylorienne, avec deux ateliers relativement cloisonnés : la transformation et la distribution. L'impulsion du changement est donnée par une série d'aménagements techniques importants des bâtiments et des machines, ainsi que par la mise en place d'une gestion production assistée par ordinateur (GPAO). Elle se poursuit par un plan qualité et une série d'actions en matière de ressources humaines : constitution de cercles de qualité, formation de l'encadrement à l'animation et à la pédagogie.
D'une manière plus générale, la direction cherche à effectuer le passage d'une organisation individuelle du travail à une organisation de groupe, tout en opérant un rapatriement des responsabilités en direction des équipes. L'idée est de ne plus considérer qu'à un poste correspond un homme mais qu'à un système de production correspond un groupe qui tourne en 3 x 8* sur la ligne de production toute l'année.
Vingt et une équipes à responsabilité élargie sont constituées entre 1987 et 1991. Chacune est responsable de la préparation et de l'organisation de la production, d'une partie du contrôle de la qualité et de l'entretien des machines. L'équipe se répartit les tâches. Elle établit son propre programme de travail, les quantités à fabriquer et les variétés de produits. Elle gère les ordres de fabrication, les stocks, les délais clients, contrôle la qualité, effectue les petits dépannages et l'entretien préventif, achète elle-même le petit matériel, etc.
Une charte définit comme un contrat les objectifs, le fonctionnement de l'équipe et aussi les modalités d'attribution d'une prime.
L'animateur de production a pour mission de faire vivre et développer les équipes à responsabilité élargie ; de s'assurer qu'elles produisent en fonction de leurs objectifs, de mesurer les écarts et de mettre en œuvre des actions correctrices. Il règle les conflits éventuels.
Le taux d'absentéisme a été globalement réduit (- 6 %) ; le taux de gravité des accidents a baissé et ils sont moins nombreux ; le taux de déchet a diminué de 40 % ; la productivité a augmenté de 10 %.
* 3 équipes travaillant 8 heures chacune

Texte réalisé à partir de l'intervention de Michel Roger, P.D.G de Canson-Guarro
Source : http://im.edfgdf.fr/im/html/fr/bib/b5c/1.htm
  1. Quelles sont les conditions nécessaires à la mise en place et à la réussite d’une nouvelle organisation du travail telle celle qui est présentée dans ce document ? (3 points)
  2. Quelles sont les fonctions que la direction de l’entreprise conserve ? (2 points)
  3. La nouvelle organisation du travail de Canson-Guarro vous paraît-elle emprunter aux méthodes d’origine japonaise ? (2 points)
  4. A votre avis, l’organisation du travail dans cette entreprise est-elle susceptible de limiter les risques de conflit collectifs ? (2 points)

Troisième travail : réponse aux questions complémentaires

  1. Qu’est-ce qui caractérise l’organisation scientifique du travail ? (3 points)


CORRIGE DU CONTROLE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET SOCIALES  chapitre 8 : l’organisation et les relations de travail

  1. Certaines entreprises ont décidé de ne plus appliquer strictement l’organisation scientifique du travail (OST). Du moins radical vers le plus nouveau ont été expérimentés : la rotation des postes : les tâches peuvent rester divisées et spécialisées mais les travailleurs change régulièrement de place pour rompre la monotonie ; l’élargissement des tâches : la durée d’exécution de chaque tâche est allongée ce qui modère un peu l’impression de répétition (le nombre de poste est diminué, le travail est moins morcelé) ; l’enrichissement des tâches vise à accroître l’intérêt du travail en associant aux tâches les plus ingrates des tâches plus intéressantes voire nécessitant une qualification ; le travail en équipes semi-autonomes : un ensemble de tâches est confié à un petit groupe de travailleurs. Celui-ci organise et répartit le travail, sans intervention hiérarchique le plus souvent.
  2. Les Japonais ont apporté deux changements majeurs en matière d’organisation du travail dans l’industrie et particulièrement dans l’industrie automobile. Le premier principe implique que la personne travaillant en aval prévient celle qui la précède sur la chaîne de montage de la quantité de produits dont elle aura besoin rapidement. Ce système crée une interdépendance entre les travailleurs et les pousse à travailler vite. Zéro stock, flux tendus ou juste à temps sont utilisés pour désigner cette organisation. Le dernier appelant de la chaîne en aval est l’acheteur, n’est produit que ce qui est pré-vendu. Le deuxième principe est le contrôle du produit par le travailleur lui-même et pour que ce principe soit effectif l’initiative est laissée à l’ouvrier d’arrêter la production lorsqu’il constate une anomalie.
  3. Dans les cercles de qualité, des salariés volontaires se réunissent pour faire des propositions d’amélioration de la qualité des produits, de la productivité et des conditions de travail.

 

  1. L’entreprise a du réaliser des investissements techniques (bâtiments, machines, informatique). La réorganisation a nécessité du temps pour s’adapter à des nouveaux rôles. L’encadrement a du être formé à la pédagogie et à l’animation et les ouvriers au travail de groupe et à l’initiative.
  2. La direction conserve les fonctions stratégiques : négociation avec les fournisseurs et les clients ; achat de machines ; distribution des revenus (du travail et du capital). Elle peut être amenée à jouer le rôle d’arbitre.
  3. Canson-Guarro n’a visiblement pas adopté l’organisation en flux tendus (on évoque d’ailleurs la gestion des stocks dans le texte). En revanche, la mobilisation des salariés sur de multiples fonctions qui dépassent largement le seul travail d’exécution productif et notamment l’attention portée à la qualité, présente des similitudes avec l’implication des salariés induite par l’organisation du travail " à la japonaise ".
  4. Il semble que l’organisation du travail présentée ici soit susceptible de limiter les risques de conflits sociaux dans l’entreprise. En effet, les salariés ont l’occasion de s’exprimer sur le travail en particulier dans les cercles de qualité. La majorité des problèmes étant donc soulevée et si possible résolue, on risque moins d’avoir une manifestation de mécontentement soudaine et imprévisible. Le risque principal pourrait provenir d’une insuffisante reconnaissance (par la rémunération notamment) de cette implication supplémentaire.

 

  1. On peut résumer l’O.S.T en deux principes et un objectif : un homme / une tâche ; exécuter et non penser ; tout cela dans le but d’accroître la productivité.